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原标题:365彩票专业平台:东瀛长寿公司的经营秘籍,东

浏览次数:137 时间:2019-08-16

原标题:日本长寿企业的经营秘诀:尽精微,利他心;择一业,终一生

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姓名:欧阳青乔

最近听了关于稻盛和夫的几本书,我认为他的思想非常值得中国的企业学习。

来源|宽远资产

蒙蔽我们双眼的不是假象,而是我们的执念。透过日本经济社会环境的表象,丢却我们对外部环境影响的执念,我们从日本优秀企业的身上找到了他们在战略文化、企业经营、公司管理等维度的一些共性特征。

图片来源:pexels

部门:设计部

稻盛和夫,日本企业界神一般的教父。一生创办了两家世界五百强的企业,京瓷集团和KDDI集团。其中京瓷集团的分公司在全世界都有涉及,包括中国。而KDDI则是为日本提供电信技术的公司。在78岁高龄的时候,稻盛和夫出任日航公司社长,以零薪酬改革日航。一年之后,濒于破产的日航盈利110亿人民币。

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没有使命驱动和愿景牵引的决策都是机会主义

东西方的企业经营管理者中,有多颗熠熠发光的明星。而东方企业家中,稻盛和夫绝对算重量级的一枚,比之通用传奇CEO杰克韦尔奇,丝毫不逊色。

组别:待定

1.敬天爱人

众所周知,自上世纪90年代中期以来,日本经济进入了长达20多年的停滞期,少子化、老龄化、低欲望等社会问题日愈严峻,移动互联网技术创新风口 上“独角兽”型企业更是难觅踪迹,管理理论停留在戴明全面质量管理、丰田精益生产等经典鲜有创新。

使命和愿景是公司战略的起点,解答了我们为什么存在,以及我们将往何处的命题,是企业领导力的重要来源,决定了我们事业发展的潜力和久远。我们第一天交流的对象,是被誉为日本长寿企业研究第一人的后藤俊夫先生。从其分享中我们都明显体会到,日本之所以有这么多长寿企业,正是因为他们真正做到了不忘初心、砥砺前行。

稻盛先生亮闪闪的履历是这样的:

【知~学习】

这是明治维新的英雄西乡隆盛提出的哲学观点。天指的是自然、社会规律,也就是说要做对的事情。人指的是仁爱之心。这是稻盛和夫哲学的不可撼动的根基,也是他所有经营活动的初衷。我们总说不忘初心,稻盛和夫今天虽然取得了巨大的商业上的成功,但他所做的每一件事情,都没有背离过敬天爱人的初衷。

相较今日之中国,日本的经济、社会、行业发展等大环境可谓十分恶劣。但即便如此,如无印良品、7-11、茑屋书店等一大批日本企业依然获得了逆势增长和持续发展,一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。如此低迷的外部经营环境,这些知名企业究竟凭借什么斩获了如此靓丽业绩?

很多日本企业都讲使命,比如7-11是以提供生活上最便利的服务为宗旨,那么他就踏踏实实为用户提供便利食品、便利服务,并不因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店的经营,也不因为高科技、新能源等新兴行业赚钱机会的涌现就轻易转型。日本企业谈到他们的愿景,都是十年、百年的长程战略,都是以更加宽广的时空跨度来思考企业存续的理由和价值。所以今天日本百年企业已突破25000家,千年企业也有21家,我们很难想象,现存最古老的日本企业金刚组竟创建于公元578年,那时的中国还处于南北朝时期。

他在27岁创办了京瓷,52岁又成立了KDDI公司(日本第二大通信商),并在有生之年将两者带入世界500强。

在他78岁那年,出山拯救濒临破产的日航,使其在一年多的时间,从亏损1800多亿日元,到盈利1800多亿日元,当年利润是全日空的三倍(竞争对手)。

而日航在两年多时间内扭转颓势,重新上市,创造了日本企业经营史上的一个神话(企业东山再起的数量极少,平均时间是七年左右)。

诵读《稻盛和夫自传》第二章

这里与马云在公司还尚未成规模的时候提出对社会作出贡献的精神有不谋而合之处,稻盛和夫认为企业树立远大而崇高的使命是对企业长远目标和领域的界定。我认为当企业的经营目的目的从单纯的为公司盈利而转化为更高层次的精神理念二者所创造出来的产品和价值是不可相提并论的。当然这里的远大目标不是空话、大话,稻盛和夫是把战略目标分解到每一个的部门、每一个岗位上的。

日本为什么会有这么多的百年企业?

所以,设立并不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,企业日常经营管理的所有活动才能回归起点,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持稳健发展。

尽管企业管理的发源地在欧美,理论和实践有深厚的积淀,学者及践行者队伍也非常庞大。但当我们处在如今一个新时代里,学习借鉴一些日本企业家的做法,对我们中国的企业也很有意义,这是为什么呢?

人人都是经营者

你所创造出来的产品为别人提供了多少价值,你就能得到多少回报。

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坚持用户思维,用户是经营的起点和中心

欧美的多数公司,推崇股东文化。公司的高层管理者,首要的是为股东利益负责,这就意味着客户和员工,在利益有所取舍时,需要靠后站。

现在一些中国的企业在学习稻盛和夫的阿米巴经营,下面这篇文章分析得有部分道理,虽是一家之言,但值得看看。

2.工作是一种修行

丰田佐吉的接班人,为其女婿丰田利三郎

在今天的中国,以用户为中心的经营理念早已耳熟能详,其重要性也毋庸多言,但真正能做到的企业却少之又少。而日本企业每天强调的都是用户,大到汽车、航空等大型产业,小到售卖刺身寿司、豆腐包子的街边小铺,都在力求把用户经营做到极致。究其两者差异的根源,还是在于两国市场环境条件的巨大差异。

而有话语权的投资者,在利益关系人中毕竟占少数;另外在任的CEO,为了满足股东们的短期权益,不得不专注于短期目标,公司长远发展受限。

稻盛和夫

为何日本的产品总是令中国的买买买患者疯狂?因为它好用。它的每一款产品都打到消费者的痛点。

“经济型企业”与“生命型企业”

中国的人口结构、消费需求导致很多企业难以真正愿意去落实以用户为中心的经营理念,就像火车站周边骗子商店常常比较多,因为他们从来不用担心失信于用户,客人被骗后还会源源不断有其他客人再来。所以,中国企业往往更在乎业务发展的规模、速度,更关注经营的方法和体系,却离经营的本质——“为用户创造价值”渐行渐远。

日本的企业多根源于家族企业,在其成长壮大过程中,考虑多方利益几乎成了必然。由于客户、员工、股东、政府机构等相关者较多,使得企业的当家人,实践如何在各方利益中权衡和平衡时,练就了一身好功夫。

日本实业家。京瓷、KDDI的创办人,这两家公司都进入了世界500强,一个人创造了两个世界五百强,这在世界上是绝无仅有的奇迹。

这与日本人的信仰与工匠精神是分不开的,他们的信仰造就了他们扎扎实实的工匠精神,因此他们的产品在消费者看来,诚意十足。而不是现在遍地宣传广告中的“工匠精神”,产品是否真的达到精进的效果,销量是不会骗人的。

经常有人问,日本为什么会有这么多的百年企业?日本如何实现让企业永续经营的?其实,日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。

日本企业则不然,少子化、老龄化,消费低迷、市场不振,用户越来越少,恶劣的外部环境倒逼日本企业必须踏踏实实为用户服务。所以无印良品十分重视对用户的研究,准确洞察了朴素、简洁等日本生活方式的变化,回归素材形式、自然简洁的产品设计;丰田大发建立了客户数据精准了解客户半年内的消费习惯,做到以客户为中心的需求匹配推荐;代官山茑屋书店敏锐捕捉到人口背景因素下消费群体的核心变化,推出“从早上7点开始一边喝咖啡一边看书”的产品提案,精准满足老年消费群体的生活方式需求;稻盛和夫拯救日航关键举措之一就是提倡敬天爱人,要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心,提高送餐、送水的效率,腾出空闲时间与乘客交流,仔细观察乘客的需求,随时为乘客提供体贴、热情、得体的服务。类似的案例不胜枚举,都反映出日本企业对用户的理解和尊重远比我们更加透彻。

如果用一个词高度概括稻盛的理念,“利他”当仁不让。这个词看起来有些反人性,我们从三个方面来看,就会觉着它与现在我们所处的发展时期非常契合:

他退休时把个人股份全部捐献给了员工,自己皈依佛门,在京都临济宗妙心寺派圆福寺出家修行(临济宗是禅宗南宗五个主要流派之一),被赐法号“大和”。领悟人生真谛后,再入世行善积德。

从古至今日本人就一直认为工作是一种修行,而欧美人则认为工作是一种谋生的手段,日本人相信工作现场有神明,相信每一件事物都有灵魂。稻盛和夫认为,精进忘我地工作会为你的产品注入灵魂,这样你的产品才能趋于完美。当然,他们遇到困难也会向神明祈祷。有一次企业接到IBM的大单时却因质量问题遭到退货,稻盛和夫问:“你们向神祈祷了吗?”意思是如果你们已经尽人事,那便只能向神祈祷,如果没有,那么就去努力改进产品。

企业简单来区分的话,一种是经济型企业,另外一种是生命型企业。可以说,我们中国目前大多数都是经济型的企业,这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢?

但中国的市场条件能维持多久呢?我们早晚也会面临与日本企业同样的市场环境。所以,一方面我们要回归经营的起点,从企业创立之初就要一直思考,我们的用户是谁?我们究竟能为用户创造什么价值?另一方面,在日常经营过程中,一切经营工作都要真正围绕以用户为中心来开展,胸怀用户、研究用户、拉进与用户的距离、打通与用户相关的流程、在与用户连接的关键界面做到极致,为用户提供一致性的体验和极致性价比的产品与服务,真正聚焦做对用户有价值的事。

一是社会环境的变化。

伴随八五九零零零的就业,主流的消费观念在逐渐发生变化,购买力和水平的不断提高,使得物美价廉不再是购物的主要判据。个性主张影响着购买决策,决定了此后细分市场、定制化产品和服务的趋势。

大数据等科技发展,使个性用户、个性产品的端对端连接更便捷。身为客户的人不再是个个符号,个异化的需求,需要更多人性的关注与研究。

2009年日航破产,稻盛和夫接手重建的第二年,日航便实现了扭亏为盈,2011年日航实现财年的合并经营利润达到2049亿日元,创历史新高,并在2012年9月19日重新上市。他没有拿日航一分钱工资。他这样做的目的就是为了保住三万两千名日航员工的饭碗。

3.利他之心

经济型企业主要是要让自己公司利润最大化,企业和员工关系是一种契约关系,也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面,他们在经商、盈利的时候,并不是看企业利润最大化,或者并不是看短期的企业利润最大化,而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系,而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人,大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。

反求诸己,向内进攻挖潜,

二是,人、物成为全球互联网和物联网中的单元。

传统企业与员工之间的纽带连接减弱,组织与其合作模式的变化将逐渐成为现实。

上面提到的三个年龄段员工,看待雇佣关系有不一样的观点。他们期望不仅被看作雇员,而是与企业、管理者之间,是合作伙伴的关系。

个体的作用和影响力逐渐放大,从某种意义上说,一个人就是一个组织,且多数是知识型工作者。对于这类人群,开发他们的内驱力比外在激励更重要,这也是企业管理的一个重点课题。

大家关注一下稻盛和夫的世界观和人生观。他说:“人死后,灵魂脱离肉体继续存在,灵魂是永恒的。灵魂离开肉体后,如果造物主问,你在世上干了什么?如果我回答搞了两个世界五百强企业,这是说不过去的,因为物质世界的任何东西对于我的意识体(灵魂)是没有任何价值的。”既然肉身创造两个世界五百强与“我”无关,那么,“我”的人生意义到底在哪里呢?他的结论是:“提高心性!让心灵更纯洁,人生的过程就是提高心性的过程。”(再强调一下,所谓的命运指的是人的肉身,它是物质世界的一份子,必须服从物质世界的安排,这个安排是注定不可改变的。而“我”,也就是心灵(灵魂)临时住在这个肉身(皮囊)里的目的就是为了自身的纯洁和觉醒。)

稻盛和夫是个道德标准很高的人,当公司成立之初,他聘请的员工要求不合理的薪水,他又实在给不起那么多薪水。于是他说:“我可以用我的生命做赌注,我会好好维护这个公司,你们不仅仅是我的员工,而是公司的一部分。如果我只是为了私心、私欲才创业,你们可以随时砍死我,不追究法律责任。”

比如,在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单,但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司,这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司,都会受到或多或少的影响。而且,中国人经营企业,更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段,而日本人更多把企业当成自己的一个孩子,在心态上是很不一样的。

改善精进是始终不变的话题

第三,国有企业在我们的国民经济中占有很大的比重。

国企同时具有商业和公益的特点,其商业性体现为追求国有资产的保值和增值,其公益性体现为调和国民经济各个方面发展的作用。

国企承载着经济、社会等多种责任,除客户、员工以外,需要照顾其他诸方利益相关者们的权益。这一特点与日本企业有类似之处,所以也是我们可学稻盛的原因。

根据曹岫云先生(《活法》、《干法》等稻盛著作的译者)讲座的描述,稻盛和夫在日航期间的四种做法,值得我们思考和借鉴。

稻盛和夫已经感悟到佛学的精髓,那就是纯洁自己的灵魂,为下一世的修行打好基础。就我所了解的世界范围的企业家,还没有一个人达到稻盛和夫对人生真相的认知境界。季羡林先生评价他:“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。”我能深切地体会到季羡林老先生说这句话时的感慨。

在日本,他这么说了,就真的可以砍死他而不负法律责任。

当然,要成就一家百年企业,是一件难度非常非常大的事情,企业就像人一样的,很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业,它的平均寿命大概只有30年。日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示,一家公司成立之一年以后,还能够存在的占到60%,五年之后还能存在的公司大概只有15%,二十年之后只有0.39%,三十年之后只有0.025%。

精进是我们2018年四大经营关键词之一,是公司管理运营始终不变的话题。精进就是不断向内进攻挖潜,精细管理、精益求精、持续进步、永无止境。日本企业对自我进步的要求、对细节的执着是近于偏执的,我们早就听闻日本五星酒店管理曾经对马桶清洁的标准要求达到可饮用的级别,本次日本之行对日本企业的精进更是有了直观的体察。比如无印良品的工作手册《业务标准书》和《MUJIGRAM》,把开店前准备、收银台业务、店内接待业务、配送业务、商品管理、店铺管理等全流程细节进行了细致规范,甚至精细到每一件商品的摆设陈列、员工的装束打扮、店铺的清洁方法都事无巨细地作了明文规定和图片说明,让客人无论走进哪家店铺,都能体验到同样的氛围和服务。同时,基于每天现场发现的许多问题点和改善方法,工作手册也会每月更新一次,持续完善。

首先,转变经营理念

他一接手日航,就坚持把日航的经营理念,改成“追求员工物质与精神的双重幸福”。过程中他遇到极大阻力,但他排除万难,说服了其他人。

这便是利他的一个体现,也不难理解,只有员工觉得在组织里才干可施展、生活有保障,才会有冲劲。

稻盛和夫对生死和财富是看法是:“决定的通常是两个因素,一个是命运,一个是因果。”“成功和失败都是一种磨难。有人成功了,觉得自己了不得,态度变得令人讨厌,表示其人格堕落了;有人成功了,领悟到只凭自己无法有此成就,因而更加努力,也就进一步纯净自己的心灵”。“成功和失败一样,都是一种磨难。”。真是一语惊人。

而稻盛和夫也确实抛弃了一部分私欲,他成立KKID时想了很久,后来认为通信技术可以为人民带来便利。就创办了。

也就是说,绝大部分的企业,包括日本企业在内,绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业,不要说成就百年,即使能够活过三十年,都是一件非常不容易的事情。

我们参访的其他企业如丰田大发现场管理、7-11店铺运营、京瓷对产品品质的精益要求等也都是如此,基本符合我们大多数人对日本企业的理解和印象。反观国内各种鸡汤盛行,大家感兴趣的都是如何抓取机会赚快钱、如何快速成名、如何成为首富。而日本人则一点也不浮躁,他们不会去关注太多的机会,因为外部机会本来就少,所以日本企业坚持“扎硬营、打呆仗”,坚持用“笨功夫”,不会天天去讲太多的战略策略技巧,而是静水流深、扎扎实实地修炼内功。这对我们的管理实践是非常有启发和借鉴意义的。我们的零售运营、制造、采购、供应链、产品管理、全价值链成本管控、人员效率管理、基础经营要素管理等系统职能都应该学习借鉴日本企业改善精进的精神,不断面对问题、立足基础、关注细节、专业精深、持续挖潜。

其次,就领导者的特质标准达成共识

为了让日航的高层理解和接受新理念,稻盛先生亲自对高管们进行了一段时间密集培训。在他的课件里,引用了我国明代晚期学者吕坤《呻吟录》的一段话,来形容领导者的特质。

“深沉厚重是第一等资质、磊落豪雄是第二等资质、聪明才辨是第三等资质”。

固然,能力很重要。然而位置越高,做的事情越要依靠一个个团队。深沉厚重,代表着领导力的最高境界:谦逊、自律、包容,听得进意见,不以成功沾沾自喜,接纳比自己优秀的部下……

他痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流,忽略了道德规范和伦理标准,导致政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才,也就是居人上者,人格第一,勇气第二,能力第三。

稻盛和夫:上市是一个起点,上市之后,我不仅仅要为员工和他们的家庭谋取福利,还要对得起普通投资者,让他们生活幸福也是我的任务,所以我必须比以前更加倍努力地工作。

日本总共有420万家企业里面,到底有多少家百年企业?日本经济大学的一位教授,他在《老铺研究》这本书里面认为,日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。

务实主义,对待技术与概念不务虚名

再有,精细入微的成本管控

日航重建过程中,一大亮点是成本管控。日航之所以陷入濒临破产的泥淖,两大原因:一是体制僵化,二是成本居高不下。

关于日航的成本控制,高大上的版本是这么说的:在一次高管会议上,稻盛斥责了一位与会的高管,并砍掉了他原被获批使用的十亿美元资金。因为稻盛认为这些费用没有经过测算,对方花起来不心疼。自此以后,日航的成本得到有效控制。

事实上,日航的成本控制渗到了员工日常的细枝末节。对此,曹先生总结了17条经验,包括卖掉大飞机、临时变换机种、及时关闭走廊和厕所的灯、采购双重确认等。

日航甚至做到在每个机场抢先起飞,因为抢先飞可以占据最好的航道,飞机飞行的空气动力条件好,可以节省一笔燃油费用。

前面说过,稻盛和夫的纯净灵魂、爱、善、利他、自律,这样的人生哲学和经营思想是放之四海而皆准的。他的管理理念是高超的,但并不神秘,其实就是中国传统文化和佛家文化的结合。而我们的企业却在舍本求末,跟别人学自家的东西。不过这也没办法,谁让我们不继承呢?

韩国央行在2008年发表了一个报告,叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为,全球超过200年以上的企业家大概是五千多家,而日本是三千多家,大概占到了60%。从全球来看,日本如此多的长寿企业,是一件非常异常的事情。

在与日本企业的交流中,我们基本看不到各种眼花缭乱的商业新名词。像国内风靡的物联网、大数据、云计算、新零售、区块链、O2O等技术概念,日本企业基本都不去讲。但不讲并不代表没有,比如7-11独特的零售运营模式,其主要经营环节几乎全部委外,基本没有自己的门店、物流和工厂,而是利用大数据技术根据周边社群用户需求,精准开发并调整商品和库存结构,将日本本土2万家夫妻店和就近170多个美食工厂、140多个配送中心连接起来,打造了一个强大的产业路由器与连接器;又比如茑屋家电总部,表面是“家电”与“书店”的跨界结合,实际是从“内容提案”到“生活方式提案”的新零售典范,以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系为运营核心,根据区域业态分布数据和行业区块链数据的分析进行主题门店构建,跨界覆盖了日本100多万家商铺,拥有会员的全部数据,日本平均每两个人就有一人是茑屋会员。

最后,就是要把事情做到极致。

稻盛先生的著书里,提到一条他信奉的哲学是,付出不亚于任何人的努力。这一点,从他手下一位植木社长的访谈可知,他的身体力行。

“我从没见过有一个瞬间,他是闲坐在房间里不做事的。任何一个瞬间,他都在工作。…他的背影促使我产生这种想法,我必须要更加努力才行”。

“高山仰止,景行行止,虽不能至,心向往之”。很多时候,我们受一些伟大人物的传奇故事吸引,却也明白,平常人一辈子难有同样的机遇,难以望其项背。

这些我们称其为精神导师的人,身上真正吸引人的,是他们的品格、思维方式和价值观。让我们的人生道路富于梦想,感受到光和暖,汲取前进的力量。

我们现在的企业管理水平相当于日本八十年代的水平。日本的管理己进入文化、人格的哲学宗教时代,我们则是在财务报表、管人等技术时代徘徊。更有甚者,很多所谓的管理专家教授还在到处忽悠贪婪的人们,谈什么“狼性”管理理论。如果非要说“狼性”与管理有关,最多也是类似于二百多年前泰勒和麦戈雷格的“X理论”,这个理论将人定义为“金钱人”,看看我们落后到何等程度!狼是血腥、残忍和贪婪的象征,丛林法则、弱肉强食属于动物世界,而作为“人”的法则是爱、利他、慈悲。我们真的喜欢象狼一样凶残的家人同事朋友吗?

那么,如何可以做成百年企业?荷兰壳牌石油的董事德赫斯,也就是“学习型组织”这个概念的提出者,他认为,企业可以长寿有四条经验:

所以,日本企业对待新技术概念并不唱高调,而是真正将其作为一种实践应用的工具,作为一种与用户连接和互动的工具,作为一种内部挖潜的工具,是值得我们学习借鉴的。我们要少讲概念、少追热潮,要多思考当我们做出引入某一项技术的决策时,到底能为我们带来什么?如果一项技术或概念不能给用户创造价值、无法带来内部效率的提升,是没有任何意义和价值的,只能白白耗散组织激情、浪费公司资源,这是我们坚决反对的。

《狼图腾》这本书在中国受到追捧暴露了中国人的动物本性,我们来看看《狼图腾》都说了些什么:“没有捕捉到猎物,就是你没有野心。”(杀戮,竞争);“我们不会花费时间在没有意义的事情上,我们的眼睛永远盯着猎物。”(只认识钱);“我们残忍,但不苛求,我们贪婪,但不忘宽容。”(狗屁不通);多么愚蠢的语言啊!如此没有人性的东西在中国大行其道可见当今国人的贪婪和愚昧。有良知的人评价道:“除了中国作家,没有任何一种动物能做到这一点。”真是一针见血!

第一,企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐,也就是说能够很快地适应整个环境的变化。

利他之心,决定企业的经营境界

稻盛和夫的信仰是坚定而纯净的,他是真正活明白了的人。1997年6月,医生告诉他已经患上了胃癌。他淡淡地回应:“喔,是癌症吗?”他听完医生的宣告,没事人似的,继续搭乘新干线火车到本州岛西侧的冈山县区对一批中小企业家作演讲,然后又跟一些学员喝了点酒交流意见,直到深夜才回家,和平常一样上床休息睡觉。

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